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Les sociétés « comment » et les sociétés « pourquoi »

Les sociétés "comment" et les sociétés "pourquoi"

Je vous propose aujourd’hui une introduction à un thème de management et d’organisation d’entreprise : la différence entre le management visionnaire et le management directif. Pourquoi une introduction ? Car ce thème a fait l’objet de livres entiers et cet article a simplement l’ambition de vous donner l’envie d’en savoir plus, en vous transmettant quelques pistes de réflexion.

Pour commencer, je vous invite à réaliser un exercice très simple.

Prenez un complice et asseyez-vous tous les deux dans une pièce munie d’au minimum deux sièges, une table, et une porte d’entrée (séjour, salle de réunion, ou bureau par exemple).

Premier exercice : demandez à votre comparse de se lever, de faire un pas en avant, de tourner le buste vers la droite, d’avancer de nouveau d’un pas, de tourner maintenant vers la gauche et d’avancer de deux pas, de tourner vers la gauche et d’avancer d’un pas (de sorte qu’au final il ait contourné la table), et ainsi de suite, pas à pas jusqu’à ce qu’il ait fait un tour de la pièce en contournant tous les obstacles qui se présentent à lui et qu’il arrive au niveau de la porte d’entrée, qu’il en saisisse la poignée et qu’il sorte.

Deuxième exercice : partagez maintenant avec votre complice votre besoin qu’il sorte de la pièce en ayant réalisé au préalable un tour de la pièce.

Comparez maintenant le temps de réalisation de ces actions, entre le premier et le deuxième cas de figure. Sans commune mesure me direz-vous…

Vous venez d’illustrer de manière simple la différence entre un management visionnaire et un management directif (ou d’une organisation « pourquoi » et d’une organisation « comment »). Dans le premier cas, vous avez donné toutes les consignes pour que l’action soit réalisée, tel que vous l’imaginiez et atteindre le résultat, mais finalement, sans faire appel à la capacité de réflexion ou d’initiative de la personne réalisant l’exercice. Dans le deuxième cas, vous avez partagé la vision de là où vous souhaitiez aller en termes de résultat, puis votre complice a été autonome dans la réalisation pour atteindre le résultat souhaité. Ce dernier principe de management visionnaire, pourrait passer pour du bon sens mais il est pourtant loin d’être le mode de fonctionnement majoritaire en entreprise.

Cette différence d’approche managériale a été théorisée dès les années 60 par McGregor, avec son livre The human side of enterprise. Il y distingue deux façons de diriger une entreprise : la « théorie X » et la « théorie Y », reflétant deux types de fonctionnement d’entreprise, en fonction d’hypothèses sur la nature humaine.

En synthèse :

Dans la « théorie X », on considère que l’être humain rejette naturellement le travail et fera tout pour l’éviter. Conséquence de ce postulat de base : il faudra en permanence contrôler le travail, le diriger et menacer les collaborateurs de sanctions, pour espérer atteindre les résultats souhaités. Par ailleurs, cette « théorie X » part du principe que l’être humain moyen préfère échapper aux responsabilités, et être dirigé plutôt que de prendre des initiatives. Il préfère la sécurité avant tout.

Ces convictions sur la nature humaine amènent à un management de type « comment », très directif et contrôlant.

Dans la « théorie Y », on considère en revanche que le travail est une activité naturelle, au même titre que le jeu ou le repos. En conséquence, il est inutile d’exercer un contrôle ou des formes de contraintes, pour obtenir les efforts nécessaires à l’obtention du résultat à atteindre (ou en tous cas, ce ne sont pas les seuls moyens) : l’individu aura la capacité à se responsabiliser et à organiser son travail de manière autonome, s’il est mobilisé vers l’objectif et qu’il adhère au projet dans lequel il est intégré.

Il s’agit donc davantage de partager la vision et d’obtenir l’engagement des collaborateurs vers cet objectif, plutôt que d’exercer un management contrôlant. L’adhésion aux objectifs de l’entreprise est directement liée aux gratifications associées à leur réalisation. Les plus importantes de ces gratifications sont la satisfaction de l’égo et le besoin d’accomplissement personnel.

Par ailleurs, cette théorie part du principe que les capacités de créativité et d’innovation ne sont pas l’exclusivité de quelques personnes mais sont répandues parmi tous les collaborateurs, tout en étant très souvent sous-exploitées dans les entreprises.

Cette théorie amène donc à un management de type « pourquoi », mettant l’accent sur le partage de la vision, en amont et laissant la plus grande autonomie possible aux collaborateurs dans la réalisation de leurs missions.

Pour Mc Gregor, la supériorité de la « théorie Y » ne faisait aucun doute, et il prédisait la disparition des entreprises du type « théorie X » en moins de dix ans. La réalité historique nous montre qu’il n’en fut rien…

Pourquoi ? Isaac GETZ dans son très bon livre sur le sujet (cf. ci-dessous), l’explique en faisant le parallèle avec un régime alimentaire. Nous savons tous qu’il est meilleur pour nous et plus sain de manger équilibré et en quantités raisonnables. Pour autant, adopter un régime et s’y tenir n’est pas si facile car manger certains aliments nous apporte un plaisir réel immédiat, auquel il est difficile de renoncer. Par ailleurs, nous ne percevons pas immédiatement les coûts cachés d’une mauvaise alimentation (les effets néfastes sur la santé sont visibles à moyen et long terme). Il en va de même pour les entreprises : adopter un management contrôlant et autoritaire génère une multitude de coûts cachés, non perceptibles au premier regard.

Néanmoins, dans un prochain article, je vous proposerai quelques exemples de succès d’entreprises ayant adopté un fonctionnement basé sur la « théorie Y » (sociétés « pourquoi »).

En attendant et pour combler votre impatience, je vous recommande la lecture du livre, d’Isaac GETZ et Brian M. CARNEY : « Liberté & cie : quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises ».

Et pour terminer, une citation à méditer : « Si vous mettez des barrières autour des gens, vous obtenez des moutons. Accordez-leur l’espace dont ils ont besoin. » William McKnight, patron de 3M.

Céline DESMONS